Passer de la réalisation de projets numériques au développement de produits

April 8, 2019

Dan Sauvé

Nous vivons une période féconde aux Services numériques de Rogers. Comme Lisa l’a mentionné dans son premier billet de blogue, nous sommes discrètement à mettre sur pied une nouvelle équipe Services numériques qui se passionne pour la résolution des plus importants problèmes de nos clients.

La Gestion de produits est l’une des fonctions clés que nous avons mises en branle aux Services numériques, ce qui implique la création d’un nouveau poste.

Nous avons ainsi cessé de parler de ce qui est possible ou de ce qui est hors de portée dans la réalisation d’un projet. Nous avons veillé à ne pas simplement éviter de faire une chose en redéfinissant le « changement de portée » comme quelque chose qui « ne fait pas partie de notre produit minimal viable ». Dans le monde des projets, tout ce qui n’est pas réalisé dans le cadre du projet pourrait ne jamais l’être (et souvent ne l’est jamais), ce qui a amené de nombreux dirigeants d’entreprise à adopter l’approche « intégrez-le pendant que vous le pouvez! » à l’égard des exigences supplémentaires. Nous avons plutôt défini des produits pour lesquels nous avons établi avec rigueur l’ordre de priorité, que nous réévaluons constamment, d’améliorations sans cesse plus nombreuses qui visent à améliorer l’expérience client.

Voici quelques-uns des apprentissages que nous avons faits et dont il faut tenir compte lorsqu’on intègre la Gestion de produits à une culture traditionnellement axée sur les projets :

  • Premièrement, définissez vos produits et leurs composantes – Une gamme de produits mal définie voue à l’échec quiconque détient le titre de responsable de produit dès le départ. Les responsables de produit éprouveront du ressentiment à l’égard de la direction si leur champ d’intérêt change constamment, s’ils n’en comprennent pas les indicateurs de rendements et n’approuvent pas ceux-ci.
  • Financez vos produits – Une gamme de produits bien définie vous donnera une certaine marge de manœuvre dans la manière dont vous distribuez vos capitaux et servira de mécanisme régulateur. Il est important que vous habilitiez vos responsables de produit et que vous leur donniez les ressources dont ils ont besoin pour obtenir les résultats (cibles) convenus. Sans financement, pour travailler avec une équipe de développement de produits à l’interne ou avec des partenaires externes spécialisés, les responsables de produit ne sentiront pas d’obligation de rendre des comptes et ne tireront qu’un faible sentiment d’accomplissement ou de fierté à l’égard de leurs initiatives.
  • Désignez un responsable par produit (ou composante de produit) – Selon la taille et la complexité de vos produits, vous pourriez avoir besoin de différents responsables de produit pour l’encadrement des différentes composantes. Le responsable de produit devrait être le point de contact unique pour vos équipes Développement et Opérations, peu importe la façon de le voir. Si plusieurs responsables de produit travaillent ensemble, désignez un chef parmi eux et veillez à ce que les autres équipes comprennent cette responsabilité.
  • Laissez votre responsable de produit prendre des risques et se tromper rapidement – Les projets interfonctionnels d’importance peuvent échouer lamentablement si même une seule exigence n’est pas respectée. Ce n’est pas le cas des produits. Les responsables de produit sont des experts quand vient le moment d’évaluer ce que le client veut et ce dont il a besoin. Les meilleurs produits et équipes se démarquent quand il y a prise de risques, erreurs commises en début de parcours, leçons tirées dans un effort continu d’amélioration.
  • Établissez les bons forums de gouvernance – Laissez agir les responsables de produit quand ils travaillent! Les dirigeants se plaisent souvent à inscrire au calendrier des réunions de « contrôle » ou d’« harmonisation » pour « approfondir » un sujet. Il vaut mieux éviter les réunions ponctuelles parce qu’elles manquent souvent de structure et sont une source d’anxiété pour votre équipe. Mettez sur pied plutôt des forums de gouvernance qui conviennent à tous. Il faut que les gestionnaires et les membres de la direction soient informés de vos progrès de façon structurée et laissent les responsables de produit poursuivre sur leur lancée.
  • Redéfinissez la gestion de projet et veillez à ce que les rôles et les responsabilités soient compris par toutes les équipes – Selon vos méthodes de perfectionnement (p. ex., Scrum, Waterfall, etc.), vous devrez redéfinir la façon dont les gestionnaires de projet travaillent avec chacune de vos équipes. À moins que vous ne travailliez dans une entreprise en démarrage, il est probable que votre équipe Services numériques emploie des gestionnaires de projet depuis longtemps. Une fois que le responsable de produit, les spécialistes de la méthode Scrum et autres détenteurs de nouveaux titres ont été intégrés à l’équipe, les rôles et les responsabilités se dilueront rapidement. Réunissez-vous, construisez ensemble un RACI (ça peut être amusant, vraiment!) et renseignez les équipes au sujet de la nouveauté et l’évolution des rôles afin de mettre tout le monde au même diapason.
  • Enfin, définissez clairement le cheminement de carrière en Gestion de produits dans votre entreprise – Je ne le répéterai jamais assez, mais qui voudrait occuper un emploi sans avenir? Souvent, surtout en grande entreprise, on dit aux responsables de produit qu’ils seront les « PDG de votre produit ». Impressionnant, mais si vous êtes le PDG, qu’allez-vous faire ensuite? Les responsables de produit doivent comprendre qu’il est possible de grandir au sein de leur équipe. En outre, en traçant leur chemin vers des postes aux responsabilités de plus en plus importantes, comme chef de produit; chef, Soutien, Gestion de produits; directeur, Gestion de produits, les objectifs vers lesquels ils pourront tendre dans votre entreprise deviendront clairs. La dernière chose que vous voulez, c’est que vos responsables de produit vedettes vous quittent pour occuper des postes plus importants chez vos concurrents!

Le rôle de la Gestion de produits, tout comme les obligations des responsables et chefs de produit, diffère d’une entreprise à l’autre (et souvent d’un groupe à l’autre dans la même entreprise). Du point de vue d’une équipe Services numériques à l’œuvre dans une grande entreprise de télécommunications, il peut être difficile de définir le rôle de responsable de produit à cause de la complexité des activités et du chevauchement des systèmes techniques complexes.

Nous avons fait d’importants progrès en tant qu’équipe et nous passerons à la vitesse supérieure en 2019! Nous sommes toujours à l’affût de bons responsables et chefs de produit. Alors, si vous souhaitez vous joindre à l’équipe, ce serait formidable de vous voir à notre prochaine journée portes ouvertes!

Dan Sauvé – Chef principal, Gestion de produits

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